Medios tradicionales en Colombia 2025: caída de credibilidad, despidos, pérdidas, venta de activos y baja audiencia

La crisis de los medios tradicionales en Colombia no es un episodio aislado ni un fenómeno “de coyuntura”: es la expresión local de una transformación global en la economía de las noticias de la que se habían apoderado los grandes grupos económicos del país y sus dueños a fin de adicionar a su poder económico y político, poder mediático.

En este contexto cada medio tradicional o grupo de medios mantiene como común denominador a los hombres más ricos de Colombia.

Luis Carlos Sarmiento dueño de el otrora poderoso diario El Tiempo. RCN Televisión y Radio a Carlos Julio Ardila y hermanos tras el fallecimiento de Carlos Ardila Lulle hace unos años.

De igual forma Alejandro Santodomingo con Caracol TV, Blu Radio y El Espectador, así como Gabriel Gilinski heredero de un poderoso banquero como Isaac Gilinski quien adquirió la revista Semana en enero de 2019 el primer 50% y el restante 50% en noviembre de 2020.

A estos se suma Caracol Radio, del Grupo Prisa y uno de sus mayoritarios el ciudadano francés Joseph Oughourlian, quien lidera el grupo a través de su fondo Amber Capital y posee la mayor parte de las acciones con derechos de voto, alrededor del 29,7%. Un grupo en crisis y con deudas cercanas a los 900 millones de euros.

Y lo que antes resultaba un atractivo negocio, es ahora un encarte con cinco elementos comunes: pérdidas, despidos, reducción de costos, una baja en la credibilidad y audiencia a velocidades descomunales en un escenario donde prima la digitalización, variedad de contenidos y libertad de expresión con nuevos referentes mediáticos.

Una actividad que durante décadas sostuvo a la radio, la prensa y la televisión con pauta publicitaria concentrada, audiencias masivas relativamente estables, y una cadena de valor clara entre producción, distribución y monetización que se desarmó con la digitalización y un nuevo modelo de negocio.

En su lugar surgió un ecosistema fragmentado, dominado por plataformas, medios alternativos y nuevos referentes mediáticos donde la atención se disputa minuto a minuto, los ingresos se reparten entre más actores y los costos de producir periodismo profesional siguen siendo altos.

Organismos y estudios internacionales han descrito esta transición como un reacomodo estructural: los ingresos digitales crecen, pero no alcanzan para compensar la caída acelerada de las fuentes tradicionales, y los editores se ven forzados a diversificar con suscripciones, eventos, servicios, branded content, licencias y alianzas tecnológicas para “detener el sangrado”.

En Colombia, esa tensión se ve en tres frentes simultáneos. El primero es el financiero: los estados de resultados y rankings empresariales muestran que, incluso cuando hay compañías que aún facturan alto, la rentabilidad se estrecha o se vuelve volátil.

En 2024, por ejemplo, Caracol Televisión, medio líder, registró ingresos por $917.742 millones y utilidades por $14.724 millones, pero con una caída fuerte frente al año anterior, según cifras de la Superintendencia de Sociedades. Una caída de ingreso que se ratificará en sus estados financieros de 2025 y la baja audiencia de su reciente plataforma Ditu.

En se mismo corte, aparecen pérdidas relevantes en actores tradicionales de radio y prensa; y en la lectura de mercado se repite una idea: el tamaño (facturación) ya no garantiza estabilidad editorial ni laboral, porque el margen depende de variables que cambiaron —distribución digital, pauta programática, negociación con plataformas, costos de operación, y capacidad de convertir audiencia en ingresos recurrentes.

El segundo frente es laboral: los ajustes de nómina se han convertido en el mecanismo más rápido —y más visible— para reducir costos en empresas que compiten por una audiencia que ya no está “cautiva” en una sola señal o una sola portada.

El caso más emblemático de 2025 fue Caracol Radio y La W del mismo dueño. En medio de una reestructuración asociada al Grupo Prisa.

A finales de noviembre se registró una jornada de despidos que derivó en pronunciamientos del sindicato Sinprisa y, sobre todo, en actuaciones del Ministerio del Trabajo.

Este ejecutó medidas preventivas y el inicio de actuaciones administrativas, incluyendo llamados a abstenerse de terminaciones sin justa causa o figuras de “mutuo acuerdo” mientras avanzaban verificaciones.

Ese episodio no solo evidenció el costo humano del ajuste; también puso en primer plano un debate más amplio: cómo se reestructura un medio con responsabilidades públicas, información, pluralismo y cobertura regional, cuando su caja se sostiene cada vez menos en el modelo clásico de pauta y más en un híbrido digital que exige otro tipo de operación.

El propio cubrimiento empresarial habló de un “revolcón” en la radio del grupo, con integración de redacciones y rediseño de oferta informativa.

El tercer frente es de producto y marca: varios grupos están cerrando, congelando o redefiniendo líneas editoriales que antes funcionaban como “satelites” del negocio principal (revistas, emisoras musicales, portales temáticos) y que hoy compiten con contenidos gratuitos e hipersegmentados en redes.

En Caracol Televisión, el cierre de Shock —un referente del periodismo musical y cultural nacido en los noventa y migrado a lo digital— fue narrado como un síntoma de la fragilidad del periodismo cultural y de la dificultad para sostener redacciones especializadas bajo el nuevo consumo de audiencias.  

En radio, el rediseño también ha tocado la arquitectura histórica de cadenas y marcas: RCN Radio anunció el fin de su cadena básica como parte de cambios internos, un movimiento que en el mercado se interpretó como reorientación de portafolio y optimización de operación.

A esto se suma el anuncio de este 30 de diciembre de acabar la cadena de emisoras deportivas Antena 2, que tras años funcionó de la mano de la Organización Ardila Lulle.

En la prensa escrita, la presión tiene un componente adicional: la infraestructura física construida para el “mundo papel” dejó de ser estratégica y se volvió un activo que puede financiar la transición o reducir carga fija.

La decisión de Casa Editorial El Tiempo de transformar el predio de su sede sobre la Avenida El Dorado (Calle 26) en un desarrollo de usos mixtos —vivienda, oficinas y comercio— es, en términos de modelo, un símbolo potente: el corazón operativo del diario se reubica, mientras el suelo urbano se monetiza como parte de un plan de renovación y de un proyecto inmobiliario de largo aliento. 

El traslado de la operación a una nueva sede, la reducción de costos y un aceleramiento de jubilación a varios veteranos reporteros y reporteras del centenario diario, para dar paso a jóvenes.

En paralelo, el movimiento revela algo más profundo: la prensa ya no depende de una gran planta física para imprimir y distribuir como antes; ahora necesita capacidades digitales (video, audio, data, analítica, producto) que no necesariamente exigen el mismo tipo de infraestructura, pero sí inversión sostenida y talento especializado. A ello se suma una dramática disminución de la circulación del impreso con escasa publicidad.

La situación de El Espectador y Semana suele leerse con una doble lente. Por un lado, aparecen en los reportes empresariales con ingresos menores frente a gigantes audiovisuales, y se mencionan como compañías que enfrentan estrechez en un entorno de pauta más competido y audiencias más volátiles.

En el caso de El Espectador desde que el Grupo Santodomingo lo adquirió a la familia Cano el 12 de noviembre de 1997, nunca ha producido utilidades económicas.

Se estima que en 28 años de operación a cargo del grupo económico ha perdido más de medio billón de pesos. Sus estados financieros siempre marcaron en rojo y nunca llegó siquiera en un año a punto de equilibrio.

Por esta razón su edición de fin de semana se unificó. Un periódico para sábado y domingo. Incluso sus dueños estudian transformarlo en una fundación sin ánimo de lucro.

Por otro lado, en el debate público se ha instalado la realidad de reestructuraciones periódicas y recortes, especialmente en redacciones y áreas de producción. De hecho, sus editores y reporteros más antiguos han pasado al retiro.

En el caso de Semana, han sido despedidos en los últimos dos años más de 150 mientras que, en años previos, el propio grupo comunicó decisiones como la suspensión temporal de ediciones impresas de varias revistas durante la pandemia, anticipando la fragilidad del negocio de impresión y la necesidad de fortalecer plataformas digitales.

Lo cierto es que Gabriel Gilinski y su padre que en comienzo pensaron que Semana les representaría mayor poder e ingresos, todo resultó al revés.

En los últimos años el recorte de nómina ha sido severo, han registrado millonarias pérdidas y su credibilidad se reduce, más cuando su directora Vicky Dávila dejó la dirección del medio de comunicación para asumir como precandidata a la presidencia.

Detrás de estas decisiones hay un factor que explica por qué el “monopolio” mediático de otras décadas se volvió inviable: el control de la distribución se perdió.

Antes, quien controlaba frecuencias, imprentas, redes de distribución y canales de TV, controlaba el acceso a la audiencia.

Hoy, gran parte del acceso está mediado por algoritmos y plataformas, buscadores, redes sociales, video, mensajería, y los medios compiten no solo entre sí, sino contra creadores, agregadores, formatos de entretenimiento y desinformación. 

El Reuters Institute ha mostrado que la confianza en las noticias en Colombia es baja en comparación con otros países, y que el consumo se desplaza a entornos digitales donde la lealtad a marca es más frágil y la evitación de noticias crece por fatiga informativa.

En ese contexto, incluso medios tradicionales con alta recordación quedan atrapados en una paradoja: deben publicar y distribuir donde está la audiencia, plataformas pero allí capturan menos valor económico que en el modelo anterior, porque gran parte del ingreso publicitario y de datos se queda en intermediarios.

La disputa por la pauta —especialmente la oficial— también se ha vuelto un elemento político y económico de primer orden.

En 2024 se discutió públicamente la intención del Gobierno de reequilibrar la pauta hacia medios alternativos y comunitarios, lo que, más allá del debate democrático, implica una redistribución de un ingreso que históricamente ayudó a sostener operaciones informativas tradicionales, sobre todo a escala regional.

El crecimiento de medios alternativos, además, no se limita a “pequeñas redacciones”: incluye nativos digitales, proyectos investigativos, newsletters, canales de YouTube, podcasts, cuentas en redes y marcas personales que producen información —con distintos niveles de rigor— y capturan audiencias jóvenes que ya no entran por la portada del diario ni por el noticiero lineal.

Para los grandes grupos, eso significa más competencia por atención, por pauta, por talento y por credibilidad.

En televisión abierta, Caracol y RCN siguen siendo actores con escala, pero su mercado también cambió: la inversión publicitaria migra gradualmente a lo digital; el consumo se desplaza a video bajo demanda, clips y redes; y la producción se encarece cuando se busca competir con estándares de streaming.

Los reportes empresariales de ingresos y utilidades muestran que aún hay músculo, pero también una presión de rentabilidad y una necesidad permanente de ajustar portafolios, como evidencian los balances y la lectura de mercado sobre la caída de utilidades frente a años previos.

En radio, el desafío es doble: el audio digital, podcasts, streaming, clips, ofrece oportunidades, pero también rompe la lógica de la frecuencia como “ventaja natural”, porque cualquier actor puede publicar, distribuir y monetizar audio con barreras de entrada mucho más bajas.

El cuadro final es el de un sector que se reordena por supervivencia: menos estructura fija, más integración de redacciones, más apuesta por video y formatos cortos, más dependencia de plataformas y, al mismo tiempo, un discurso de “periodismo de calidad” que choca con la realidad económica de producirlo.

El caso Caracol Radio/La W mostró hasta qué punto la reestructuración puede volverse un conflicto laboral y político; el caso de El Tiempo evidenció que la transformación también pasa por mover activos físicos hacia proyectos inmobiliarios; y el cierre de marcas culturales como Shock confirmó que las unidades especializadas suelen ser las primeras en caer cuando la caja se aprieta. 

En este escenario, los medios tradicionales que logren sostenerse tenderán a parecerse menos a las empresas “monopolio” del pasado y más a organizaciones híbridas: redacciones más pequeñas pero multiplataforma, productos pagos o de membresía para nichos, alianzas tecnológicas, estudios de audio y video, eventos, servicios de contenido para terceros, y modelos de ingresos diversificados.

Eso es, precisamente, lo que los diagnósticos globales vienen advirtiendo: el futuro no es solo “pasarse a digital”, sino reconstruir el negocio alrededor de varias fuentes de ingreso, porque la publicidad tradicional —impresa o lineal— ya no alcanza para financiar la operación periodística como se conoció durante décadas.

De paso está finalizando un periodo de años donde los hombres más ricos del país pensaron que además de su poder económico y político, el poder mediático los hacía inmunes a todo, hoy la realidad es opuesta. 

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